Ha nem olvasta még John Rossman “Amazon Way” című könyvét, akkor ebben a cikkben röviden összefoglaljuk Önnek, miben rejlik a titka a világ egyik vezető multinacionális cégének. A könyv egy remek leírás arról, milyen vezérelvek szerint vezeti cégét Jeff Bezos (az Amazon.com alapítója és tulajdonosa, 2017 óta a világ egyik leggazdagabb embere.) Valóban engem is meglepett, mennyire fontos szerepe van az Amazon-nál a kontrollingnak és az üzleti intelligenciának, és hogy az író szerint a világ egyik legnagyobb cégének a sikere éppen ezek alkalmazásában rejlik.
Nem olyan nagy varázslat ez, hiszen a világban minden így működik. Ha nem hisz a csoda-fogyókúrákban, legalább tudja, hogy a legjobb módszer, ha ügyel a bevitt kalóriákra. Tegyük fel, hogy a megevett energiamennyiség az adat, melyet ha mér és kontrollál, akkor előbb utóbb elindul a fogyás útján, vagyis úgy fogy, hogy a napi energiaszükségletnél naponta kevesebb kalóriát visz be. Noha ez elég logikus módszer, valószínűleg mégsem működne, ha mindig egy kollégát kellene kérdezgetni, hogy mennyit evett és mi fér még bele, mint ahogyan azt valószínűleg teszi most is, csak épp az üzleti adataival.
Az edzőterem futópadján is látja a kijelzőn, hogy mennyit és milyen intenzitással kell még edzenie a célig, épp ezért a mérések és az azokból származó információ igen fontos.
Az üzletben is olyan eszközre van szüksége, ami dinamikus információt szolgáltat, és ami által napi szinten nyomon tudja követni cége állapotát, sőt, figyelmeztet is, ha valami rossz irányba halad. Ez az eszköz, amit Jeff Bezos is istenít: a BI (Business Intelligence, üzleti intelligencia).
Persze nem kell egyszerre mindent mérnie, elég ha minden nap egy kicsit többet mér, mint tegnap. Ez az apránként haladás indítja be az eredmények halmozódását, amiről egy másik remek könyv szól: Darren Hardy – The Compound Effect: Multiply Your Success One Simple Step at a Time. Gondoljon a kamatos kamatra: havonta 1% kamattal a kezdeti 1000 forintjából 1010 lesz a következő hónapra, 1020 a rákövetkezőre, de két év múlva már 1270 forintja lesz, 10 év múlva pedig 3300. Vagyis a kamatos kamat majdnem annyi hozamot jelent 10 év alatt, mint maga az 1%-os kamat. Vagyis ha kitartó, akkor a kis erőfeszítései idővel duplán megtérülnek.
Javaslom, olvassa el az alábbi Amazon trükköket, és kezdje el kicsiben, viszont kezdje is el még ma! És ne feledje, hogy az eredmény csakis és kizárólag a kitartásától függ!
1. Kezdje a vevőivel!
Az Amazonnál a vezetők a vevőnél/ügyfélnél kezdik a folyamatokat és visszafelé haladnak. Próbálja meg beleélni magát az ügyfele helyébe és úgy szemlélni a termékét, szolgáltatását. Ha a vevő nem lesz elégedett, akkor nem fog újra és újra vásárolni, továbbá jó pár embernek el fogja panaszolni a rossz élményt. Bezos szerint a legjobb vevőszolgálat, ha nem kell vevőszolgálat, mert egyszerűen minden működik.
A trükk tehát az, hogy szánjon időt és pénzt arra, hogy olyan bolondbiztos szolgáltatási folyamatot alakít ki cégében, melyet utána folyamatosan MÉR! Ehhez körültekintő szervezésre van szükség, és egy nagyon jó informatikai rendszerre, ami felügyeli a kialakított rendet.
Az Amazon az alacsony ár, a választék és a hozzáférhetőség szentháromságában hisz, de nem biztos, hogy ez az Ön piacán is igaz. Viszont egy webshopban ezek valóban nagyon fontos szempontok. Ha el akarja kerülni az árversenyt, akkor éppen a szolgáltatási színvonal az, amivel egy magasabb árkategóriába pozícionálhatja cége árait.
Vannak, akik a vevőik helyett sokkal inkább a konkurenciára fókuszálnak, bár ezek a cégek inkább csak követni tudják a trendeket. Forradalmi áttörést akkor tud okozni a piacán, ha a vevőire fókuszál, és folyamatosan szondázza a véleményüket a cégéről és termékéről. Ehhez azt javaslom, hogy ezt a szondázást ne az alkalmazottaira bízza, hanem személyesen Ön beszélgessen a vevőkkel, ismerje meg őket, szokásaikat, elvárásaikat, vágyaikat. A legjobb, ha kiépít egy automatikus véleménykérő eszközt, melyben 1-10-ig tudja pontozni a vevő a terméket és a kapott szolgáltatást.
Egy ilyen rendszer gyorsan kialakítható egy jó üzleti intelligencia szoftverrel, amellyel fókuszálni tud az egyes vevőcsoportjaira: a 9-es és 10-esektől tud ügyfélvéleményt kérni, a 7-es 8-asokat megpróbálhatja plusz akciókkal felhúzni 9-esbe, a 7 alattiakat pedig tudja tesztelni, hogy mi az, amiben rossz élményük volt, vagy az ügyfélszolgálat felhívhatja, és érdeklődhet, mi a probléma, melyet persze meg is oldhatnak.
Nem kevés lojális, tízpontos vevő származik korábban elégedetlen, de végül a reklamációját kiválóan kezelt vevőtől. Persze mindenkinek van olyan vevője is, aki csak az energiát viszi el tőle, és soha nem lesz elégedett. Ezektől a legjobb, ha megszabadul, szenvedjen velük a konkurencia. A pontos méréseknek köszönhetően már több vállalatnál kiderült, hogy a kezelhetetlenül problémás vevők jó része teljesen veszteséges a vállalat számára, ezért jobb tőlük megszabadulni.
2. A felelősség fontossága
Ez egy alapvető dolog, és minden üzleti könyvben benne van, hogy nem elég a feladatot kiosztani, hanem felelősséget is kell mellé adni, hogy a felelős érezze, az a feladat valóban az övé, és akár sikerrel jár, akár kudarcot vall, az ő neve lesz a feladat mellett. Ezt egy egyszerű projekt menedzsment rendszerben megvalósíthatja Ön is (talán a legdivatosabb az Asana vagy a Trello, amit érdemes megnéznie, ha még nem ismeri), és ezek a rendszerek az üzeneteket is küldik. Ahhoz viszont már általában kell egy üzleti intelligencia eszköz, hogy a dolgozói teljesítményét vizualizálni is tudja.
Az Amazonnál a felelősség már a dolgozó felvételénél elkezdődik, amikor megpróbálják a legjobb embert felvenni. Persze ezt biztosan Ön is megpróbálja, de nem mindegy, mennyi energiát szán rá. Az Amazonnál nagyon hosszú a kiválasztási folyamat, és minden új alkalmazottnál kötelezően figyelembe veszik, hogy a cég kollektív IQ-ját tudja-e emelni az új belépő, és hogyan teszi ezt.
A felelősségvállalás tipikus példája az “open kimono” filozófia, amit az Amazonnál vallanak. Ez kb. azt jelenti, hogy mindenki brutálisan őszinte cégen belül a kudarcokkal, hibákkal, korlátokkal kapcsolatban, és persze a sikerekkel is. Nincsenek udvariassági körök. Ha Jeff Bezost érdekli egy projekt állapota, akkor a következőket akarja mindig hallani:
- EZ nem működik…
- EZÉRT nem működik…
- EZEN fogunk változtatni…
Ezzel a filozófiával átitatódva az Amazonnál minden dolgozó hamar megtanulja, hogy a feladat, amit kapott az az ő munkája, és nem a kifogásokat keresi, amikor kérdőre vonják, hanem tulajdonosi szemlélettel áll a munkájához.
A cég a javadalmazásban is igyekszik képviselni ezt a filozófiát, és a rövid távú jutalmak vagy magas fizetések helyett inkább a hosszú-távú gondolkodásra ösztönző részvény-opciókkal motiválja a munkatársait, főleg az “A-player”-eket (kulcsembereket), akik a legtöbbel járulnak hozzá a cég eredményességéhez.
Valószínűleg ez a filozófia nem működne, ha nem lenne mellette a hibázási lehetőség és kudarc elfogadásának kultúrája. Természetesen mindenki hibázhat, arra viszont nagyon vigyáznak, hogy ne kövessék el ugyanazt a hibát újra és újra.
3. Mérjen és egyszerűsítsen!
Az Amazon találkozókon a vizuális prezentáció nem megengedett. Ehelyett minden vezetőnek egy kétoldalas leírást kell készíteni az ötleteiről, amit a meeting elején körbeadnak, és csendben mindenki elolvas, mielőtt még bármi elhangzana. Bezos véleménye, hogy ha valaki le tudja írni ötletét néhány mondatban, akkor mélyebben megérti annak lényegét, míg egy Powerpoint prezentáció csak nagyon kevés információt hordoz, és nem biztos, hogy a lényeget hangsúlyozza.
A következő lépésként egy jövőbeli rövid sajtóközleményt kell írniuk az ötletről, vagyis egy olyan újságcikket, ami megjelenik majd, amikor az adott ötlet elkészül és sikert arat: milyen céljaink voltak, miket értünk el, és miért fontos ez a vevőinknek. Ez a módszer jól mutatja az Amazon elköteleződését az eredmények mellett, és mindemellett, ha végiggondolja, ez az új projektötlet bemutatási folyamatának zseniális leegyszerűsítése.
Az Amazonnál folyamatosan mérnek mindent. Minden vezető nagyon pontosan tud a nap végén válaszolni arra a kérdésre, hogy jó napja volt-e vagy sem. Ezt természetesen a mérőszámok alapján tudják megmondani, amit egy nagyon kifinomult üzleti intelligencia rendszer szolgáltat számukra, amit nap mint nap fejlesztenek.
A mérőszámok azonban nem csak arra alkalmasak, hogy a cége különböző területeinek eredményességét mérni tudja, hanem arra is, hogy segítségükkel át tudja tekinteni a folyamatait. Amikor ugyanis Ön a mérőszámait végiggondolja, a cége részlegeinek folyamatain kell végigmennie, és elemeznie kell az egyes területek kimeneti értékeit. Egy-egy folyamatban több ilyen “output” is lehet és ügyfeleink az üzleti műszerfaluk kialakításánál gyakran maguktól rájönnek, hogy melyek azok a felesleges lépések a folyamataikban, amit jobb lenne elhagyniuk vagy leegyszerűsíteniük. Tanácsadóink persze viszik az évtizedes tapasztalatukat ezekre a megbeszélésekre, és segítenek abban, hogy az ügyfél meglássa a fától az erdőt.
A jó üzleti intelligencia rendszer kialakításánál tehát a mérés nemcsak az eredmények elemzésére szolgál, hanem egyfajta folyamatoptimalizálásra is, aminek Ön is tanúja lesz, ha elkezdi kiépíteni a saját BI-át.
4. Ásson mélyre!
A könyvet olvasva néha az az érzésem támadt, hogy az Amazonnál az elemzést túlzásba viszik, ráadásul vezetői szinten, hiszen viszonylag apró kérdésekben is maga Bezos elemez és dönt. Egy elemzést támogató rendszerrel ez megtehető anélkül, hogy a döntésképtelen analízis-paralízis állapotába kerülne valaki.
Ön helyzetelemzésekben támaszkodhat emberei véleményére, és döntéseit az ő döntéseikre alapozhatja, de ez egy nagyon szubjektív és törékeny döntéstámogató rendszer lesz. Magyarországon ráadásul óriási divat sok vállalkozásnál a “bizalmi ember” intézménye, akire a cégtulajdonos-ügyvezető fontos kérdésekben hallgat, akinek véleményében jobban megbízik, mint a többiekében, ezáltal rajtuk keresztül informálódik a cégben történő eseményekről és a többi munkatársról…
Előfordult már olyan példa, ahol egy ilyen “megbízható ember” az elcsúszott projektek felelősségét mindig kollégáira tudta ügyesen hárítani, majd ezek a munkatársak “valahogy eltűntek” a cégből. 5 év után – amikor már csak ő maradt egyedül projektvezető – derült ki, hogy valójában ő a ludas. Teljesen képtelen a határidőket betartani, és rendkívül jól hárít másokra, de egy idő után már nem volt kire, így bezárult a kör.
A cégvezető viszont még ekkor sem tudott tőle megszabadulni, mert egy rendszerhez csak neki volt meg a speciális szakértelme. Ráadásul ez alatt az 5 év alatt a cég több 100 millió forintnyi megrendelést bukott el az elcsúszott projektek miatt.
Az Amazonnál ilyen nem történhet meg, mert az elemzéseket, az adatok gyűjtését és csoportosítását informatikai rendszerek végzik, és az eredményeket olyan vizualizált rendszerekben adják át, ahol lehetőség van arra, hogy az egyes számok eredetét megvizsgálják a vezetők, kiderítsék a gyökér okokat, és ezáltal ne csak tüneti vagy látszat kezelést alkalmazzanak a problémákra.
Hogy mennyire fontos a részletkérdésnek tűnő technikai problémákat is vezetői szinten elemzeni, arra az amazon.com 49 perces leállása figyelmeztette a vezetőket 2012-ben, ami 5,7 millió dolláros kárt okozott a vállalatnak. Az Amazon-nál miliszekundumokban mérik az oldalak válaszidejét, és fontos vezetői kérdés ezek gyorsítása, mert minden egy tizedmásodperces lassulás 1 százalékos csökkenést okoz a vevői aktivitásban.
Ön vajon méri a weboldalai válaszidejét? Figyeli, hogy ez milyen hatással van a vevőire, vagy a Google keresőben egy lassabb site-tal hány helyet esik vissza az oldala?
Esetleg méri az ERP, vagy a levelezési rendszere válaszidejét? Hogy ez milyen hatással van munkatársai munkájának a hatékonyságára?
Egy ERP-nél az információhoz való hozzáférés sebessége számít. Fontosabb, mint a válaszidő, mert meglehet, hogy villannak az ablakok, de huszonkettőt kell kattintani, míg a megfelelő helyre eljut. Ezzel ellenben egy lassabb rendszerben a megjelenés után minden infó ott lesz Ön előtt. Minden apróság hatással lehet az üzleti eredményére, és Önnek mint vezetőnek kell leginkább kutatnia, hogy melyek a kulcsfontosságú faktorok.
Az üzleti intelligencia rendszerek közül olyat kell választania, amiben a mélyre ásás, vagyis a “lefúrás” (drill down) támogatott. Ez úgy néz ki, hogy ha például egy oszlop grafikonon rákattint az éves eredményei oszlopára, akkor beállítható, hogy az tovább osztódjon egy következő nézetben havi bevételek oszlopaira, és ha azon belül kattint egy oszlopra, akkor pl. az üzletkötői azon havi teljesítményére. Természetesen a lefúrási szintek tartalma tetszőlegesen beállítható és nagyon egyszerűen módosítható.
A másik “mélyreásó” segédeszköz a pivot tábla, amit az Excelből valószínűleg már jól ismer. Amikor analitikusan akarja megnézni, hogy egy mérőszám miért pont annyi amennyi, ez a legjobb módszer. Egyszerű kattintásokkal tud csoportosítani, összevonni és szétosztani a részek mérőszámait, amikből az egész összeáll.
A lefúrás és a pivot tábla az üzleti intelligenciának azon eszközei, amik meggyorsítják a döntési folyamatot, hiszen minden lefúrás az ERP rendszerben egy újabb lekérdezés, egy Excel egy újabb tábla. Képzelje el, amikor egy pivot táblában 20x kell lefúrnia, az mennyi lekérdezés vagy tábla, miközben a 20x lefúrás max. pár perc! Főleg, ha az ERP rendszerében pont azok a lekérdezések nincsenek leprogramozva, melyekre Önnek épp azonnal szüksége van egy fontos probléma kielemzéséhez és megoldásához.
Ezért olyan fontos, hogy csak olyan üzleti intelligencia rendszerbe öljön energiát, ami támogatja ezeket az elemző funkciókat, mert tapasztalataink szerint pont ezeket fogja a legtöbbet használni, és így egyrészről rengeteg időt, vesződséget spórol meg, másrészről sokkal alaposabban átlátja cége működését.
5. Szállítson eredményeket!
Egy másik érdekes Amazon-filozófia a “megbánás minimalizálása keretrendszer”, ami valahogy így működik:
- Képzelje el, hogy 80 éves.
- Ha visszatekint az életére, mi az amit megbánt, hogy nem csinált vagy nem próbált ki?
- Ezeket a dolgokat csinálja most, hogy ha majd valóban 80 éves lesz, ne legyen mit megbánnia.
Ebben a filozófiában természetesen benne van bőven a kudarc esélye is, de ha meg sem próbáltuk, akkor vajon honnan tudnánk, sikerülhet-e. Amihez jó érzék kell, vagy inkább jó mérőrendszer, hogy idejében felismerjük, mely próbálkozások, projektek mennek rossz irányba és melyeket kell abbahagyni. A könyv írója szerint – aki hosszú ideig dolgozott az Amazon vezetőjeként – az Amazon sikere abban rejlik, hogy mindenkinek megtanítja, miként fejlessze és használja a cégszintű “okos mérőrendszert”. A jól felépített mérőszámok ugyanis gyorsan megmutatják Önnek, hogy megéri-e tovább próbálkoznia, vagy inkább nem kellene tovább erőltetni.
Az Amazon vezetőitől elvárják, hogy szállítsanak eredményeket, és a könyvet végigolvasva az embernek az az érzése, hogy azzal a kifinomult üzleti intelligencia rendszerrel, ami az ott működik, ez nem is olyan nehéz feladat.
Ezen a ponton nem szabad azt mondania magának, hogy az Ön cége sokkal kisebb, és Önnek nincs erre pénze. Ez igaz lehetett 20 éve, amikor az üzleti intelligencia rendszerek 100 millióba kerültek, de ma már 10 millió alatt van egy komoly BI rendszer bevezetés szoftverlicensszel, bevezetési tanácsadással együtt.
Az Amazon esetén ez egy filozófia, ami a cég fejlődésének kezdetén is jelen volt és alkalmazták. Egy jó üzleti intelligencia rendszer költsége már nem nagy, viszont a használhatósága függ attól, mennyi időt tesz bele abba, hogy behálózza vele a cége minden szegletét, információkat gyűjtsön, mérjen, vizualizáljon, és döntési pontokat definiáljon, amik ha elérkeznek, automatikus figyelmeztetést kapjon róluk.
Mi a Dyntell-nél üzleti intelligencia rendszert fejlesztünk, és valóban kihasználjuk ennek minden lehetőségét, de bevallom én is nagyon sok ötletet kaptam a könyvből, amivel tovább tudjuk fejleszteni saját belső döntési folyamatainkat.
Jeff Bezos szerint a dolgokhoz úgy érdemes hozzáállni, hogy meg akarod változtatni a világot. Kezdjen hozzá ma ehhez a munkához, és kezdje el apró lépésekkel újraszervezni a cégét, hogy egy igazán adatvezérelt szervezet legyen, és meglátja, az eredmények is gyorsan jönnek majd.
