Nagyon sok vállalkozóval, cégtulajdonossal találkoztam már, aki egyenesen büszke volt arra, hogy cége vezetését ösztönösen végzi, és a döntéseket elsősorban érzésből hozza. Nem is vitatható, hogy az eredményes vállalkozók egyfajta megmagyarázhatatlan érzékkel, üzleti ösztönnel rendelkeznek, amelynek köszönhetően mindenkinél korábban sikeresen ráéreznek a piac igényeire, a trendekre.

Ez valójában elengedhetetlen a sikerhez:

• Ha Steve Jobs hallgatott volna a piackutatási adatokra, akkor ma nem lenne iPhone.
• Ha Henry Ford hallgatott volna az emberekre: ők csak gyorsabb lovat akartak.

Elég sok tanulmány igazolja, hogy az innovációban rendkívül fontos az ösztönös megérzés, pl.: hiába költi innovációra a világon a legtöbb pénzt a Volkswagen csoport, ennek ellenére nincs benne a top10 leginnovatívabb cégben, és bárkit is kérdezek meg, a VW-ről nem az innováció jut az eszébe.

Mindemellett, kizárólag ösztönösen hozni döntéseket egy bizonyos cégméret felett már életveszélyes! Gondoljon csak bele, hogy egy 300 milliós éves árbevételű vállalkozásban a forgalom 1%-a 3 millió Ft, de egy 3 milliárdosnál már 30 millió Ft. Utóbbinál a tartalék és a hibatűrés is nagyobb: ez olyan, mintha az autóval 60 km/h-s sebességnél tenne egy téves kormánymozdulatot, amit akkor még tud korrigálni, viszont ugyanez a mozdulat 180 km/h sebességnél már végzetes is lehet.

Vajon Ön tud 1%-os pontossággal ösztönösen dönteni?

Ha Önnek 3 milliárdos cége van, és 95%-os pontossággal tud dönteni, akkor 150 millió Ft a hibahatár! Magyarul 150 millió Ft úgy el tud tűnni a cégből, hogy észre sem veszi! Persze felteheti a kérdést: hogyan és mi alapján hozzon akkor döntéseket?

A gondok ott kezdődnek az ösztönös cégvezetéssel, amikor át kell látni egy vállalkozás működését, pl.: mivel éri meg foglalkozni és mivel nem? Már egy 400 milliós cég is tud olyan bonyolult lenni, hogy a cégvezető eléri a komplexitás plafonját, vagyis azt a bonyolultsági szintet, amelyet már nem képes átlátni.

A komplexitás redukálása minták alapján, vagyis sémák segítségével leegyszerűsíteni a megérthetőség, felfoghatóság szintjére. Jól látható ez a 1980-90-es években alapított vállalkozások nagy részénél, ugyanis még a rendszerváltáskori, ’90-es évekbeli beidegződések és minták mentén próbálnak működni.

Az egyik legerősebb ilyen minta: “Minden fillért és lehetőséget meg kell fogni!”, vagyis az ilyen cégek nem ismerik a fókuszálást:

• mindenkinek adnak árajánlatot, aki kér,
• mindenkinek szállítanak, aki aláírja a megrendelőt,
• minden termékkel foglalkoznak, amire van vevői igény,
• és még sorolhatnánk!

Viszont nincs precíz elszámolásuk és kimutatásuk minden költségről és bevételről (kontrollingjuk), a 300 milliós kisvállalkozások többségénél a cash flow és a bevétel alapján hoznak döntéseket; a havi nyereségüket nem látják, csak következő év májusban tudják meg, amikor a könyvelő elkészíti az évzárást, de az sem pontos, mert természetesen nem fehérek a pénzügyeik. 

Külső “szatyros” könyvelőjük van (aki havonta viszi el a számlákat lekönyvelni), a költséghelyes könyvelést hírből sem ismerik, és amikor elkezdenek egy “tisztánlátás” projektet (pl. egy külső szakértővel), akkor hihetetlen zűrzavar szokott feljönni, csak dőlnek kifelé a csontvázak a szekrényből.

Az idejétmúlt beidegződések és minták ma már a vállalkozások létét veszélyeztetik! A rendszerváltáskori cégek közül sok (köztük neves magyar közép- és nagyvállalatok) ma már 30%-kal a piaci bér alatt fizet, miközben a tulajdonosoknak már nincs profitja! Nem is beszélve arról, hogy a munkatársi fizetések max. felét fizetik hivatalosan bejelentve! Jól látható, hogy mindennek oka az alacsony termelékenységük (szervezettségük), ami messze 7 millió Ft/év/fő alatti, vagyis nincs elég fedezet (árrés):

• piaci bérek fizetésére,
• mi több, teljesen bejelentve,
• és még a tulajdonosok számára rendes profitra sem!

Az alacsony árréstömeg problémáját nem lehet egy-két huszárvágással megoldani, vagy elvégezni valamely vezetői tréninget, hátha mutatnak egy tuti módszert. A probléma forrása alapjaiban maga az üzleti stratégia, az üzleti modell!

A megoldás egyértelműen a fókuszálás: kevesebb vevőnek, de nekik sokkal jobban megfelelni, és ezt az árakban is érvényesíteni. Ehhez azonban nem elég az ösztönös ráérzés, itt már a cégműködés precíz elemzésére van szükség, pl.: 2 évvel ezelőtt ezt javasoltuk egy 900 milliós éves forgalmú ügyfelünknek:

• Szüntessék meg a napi szinten gyártott 500 termék felét! (az éves árbevétel 2,4%-át hozták),
• Váljanak meg a 200 vevőjük 2/3-ától! Addig a viszonteladók voltak a királyok, miközben a vevők 2/3-a hozta az éves árbevétel 3,5%-át!
• Emeljenek árakat! A prémium termékek 2/3-át a mellőzött saját boltokban adták el, de a viszonteladók az olcsó árakban voltak érdekeltek. Azt javasoltam nekik, hogy több kisebb lépésben, kb. 3 év alatt növeljék az árakat 50%-kal!

Ügyfelünknek egy alapos szervezetfejlesztés után egyre részletesebben elemezhetővé vált a működése, így már a 100 milliós multi ügyfelet is le merte építeni, mert róluk is kiderült, hogy valójában veszteségesen szállítottak neki.

Én ezt úgy mondanám, hogy addig jótékonykodtak vele! 

Ez a 100 milliós kapacitáscsökkenés még jót is tett a cégnek, mert megszűnt a munkaerőhiány, ami által egy kis lélegzetvételnyi időhöz jutottak, az igazán problémás munkavállalókat végre el tudták küldeni, az ott maradókat pedig jobban meg tudták becsülni (tudtak fizetésemelést is adni), amely révén végre fel tudtak venni embereket a munkaerőpiacról.

Az áremelést végül 2 év alatt 7 fokozatban hajtották végre, és ma már tényleg 50%-kal drágábban értékesítik a termékeiket, ráadásul lényegesen kevesebb vevőnek, de azok igényeinek sokkal jobban megfelelve. Időközben az alapító tulajdonos átadta a cégvezetést egy alkalmazott ügyvezetőnek, és nélküle is stabilan és nyereségesen működik a vállalkozása.

A következő leckében további kockázatos mintákat hozok, amelyek olyan mértékig bele vannak égve sok cégvezető fejébe, hogy szinte lehetetlen kitörölni onnan.