2. lecke
Agrár cégvezetés 1.0, avagy a komplexitás redukálása minták alapján
Nagyon sok agrárvállalkozóval találkoztam már, aki egyenesen büszke volt arra, hogy cége vezetését ösztönösen csinálja, és a döntéseket elsősorban érzésből hozza. Nem is vitatható, hogy az eredményes vállalkozók egyfajta megmagyarázhatatlan érzékkel, üzleti ösztönnel rendelkeznek, amelynek köszönhetően mindenkinél korábban sikeresen ráéreznek a piac igényeire, a trendekre.
Ez valójában elengedhetetlen a sikerhez:
- Ha Steve Jobs hallgatott volna a piackutatási adatokra, akkor ma nem lenne iPhone.
- Ha Henry Ford hallgatott volna az emberekre: ők csak gyorsabb lovat akartak.
Elég sok tanulmány igazolja, hogy az innovációban rendkívül fontos az ösztönös megérzés, pl.: hiába költi innovációra a világon a legtöbb pénzt a Volkswagen csoport, ennek ellenére nincs benne a TOP10 leginnovatívabb cégben, és bárkit is kérdezek meg, a VW-ről nem az innováció jut az eszébe.
Mindemellett, kizárólag ösztönösen hozni döntéseket egy bizonyos cégméret felett már életveszélyes! Gondoljon csak bele, egy 150 milliós éves árbevételű vállalkozásban a forgalom 1%-a 1,5 millió Ft, de egy 3 milliárdosnál már 30 millió Ft. Utóbbinál a tartalék és a hibatűrés is nagyobb: ez olyan, mintha az autójával 60 km/h-s sebességnél tenne egy téves kormánymozdulatot, amit akkor még tud korrigálni, viszont ugyanez a mozdulat 180 km/h sebességnél már végzetes lehet.
Vajon Ön tud akár 1%-os pontossággal ösztönösen dönteni?
Európában Magyarországon a legnagyobb a bérelt földterületek aránya, vagyis nagyon sok agrárcég küzd azzal a gonddal, hogy a megművelt területein nemcsak az időjárás viszontagságaival és a kártevőkkel kell küzdenie, hanem a bérletért is gyakran harcolni kell a tulajdonosokkal. Az a kérdés, hogy megéri-e jövőre bérelni drága pénzért és repcét vetni a néhány hektáros táblába, természetesen érzések alapján is eldönthető, de nem nehéz belátni, hogy egy ilyen esetben a számok segíteni fognak.
Ha látom az adott terület és úgy általában a repce önköltségét, figyelem a repce eladási árakat, akkor viszonylag egyszerű a döntés ilyen esetekben. A probléma, hogy az önköltség nem jön ki a szakmai programokból, mert azok csak egy részét ismerik az igazságnak. Sok munkával a könyvelésből ez kijöhet éves szinten pontosan, de Excelek bevonásával egy nagyobb cégnél már ez is lehetetlen feladat.
Egy Baranya megyei mezőgazdasági cég gazdasági igazgatója mesélte, hogy a Dyntell ERP naponta frissülő adatai segítségével év közben is könnyedén el tudja dönteni, hogy egy adott területen érdemes-e még egy kártevőirtást indítani, vagy jobb inkább veszni hagyni a repcét. (Az 5. leckében fogok írni erről bővebben.)
De mi a baj az ösztönös cégvezetéssel?
A gondok ott kezdődnek az ösztönös cégvezetéssel, amikor át kell látni egy vállalkozás működését, pl.: mivel éri meg foglalkozni és mivel nem? Már egy 500 milliós cég is tud olyan bonyolult lenni, hogy a cégvezető eléri a komplexitás plafonját, vagyis azt a bonyolultsági szintet, amelyet már nem képes átlátni. De egy 1.000 hektáron gazdálkodó, 500 állatot tartó és saját élelmiszeripari üzemmel rendelkező, több cégből álló integrált gazdaság már messze túlmutat azon a bonyolultságon, amit ösztönösen át lehet látni.
Tapasztalataink szerint a tiszta profilú agrár cégeknél ez a komplexitás plafon a következő méreteknél már biztosan megjelenik:
- szántóföldi növénytermesztés 500 ha,
- gyümölcsös 50 ha,
- zöldségtermesztés 5 ha,
- állattenyésztés pl. 500 tejelő szarvasmarha.
Mi a megoldás a bonyolultságra?
A komplexitás redukálása minták alapján, vagyis sémák segítségével leegyszerűsíteni a megérthetőség, felfoghatóság szintjére. Jól látható ez az 1980-90-es években alapított vállalkozások nagy részénél, ugyanis még a rendszerváltáskori, ‘90-es évekbeli beidegződések és minták mentén próbálnak működni.
Az egyik legerősebb ilyen minta: „Minden fillért és lehetőséget meg kell fogni!”, amely kifejezetten az 50 feletti generáció gondolkodási mintája, vagyis az ilyen cégek nem ismerik a fókuszálást:
- mindenkinek szállítanak, akinek csak lehet,
- mindennel foglalkoznak, amire van vevői igény,
- minden földterületet megszereznek, amit csak tudnak,
- minden gépet megvesznek, amire csak van pályázat,
- és még sorolhatnánk!
Viszont nincs precíz elszámolásuk, kimutatásuk minden költségről és bevételről (azaz nincs kontrollingjuk), a 300 milliós kisvállalkozások többségénél cash flow és a bevétel alapján hoznak döntéseket; a havi nyereségüket nem látják (szántóföldi növénytermesztésnél a haladást a kitűzött célok felé), csak következő év májusban tudják meg, amikor a könyvelő elkészíti az évzárást, de az sem pontos, mert természetesen nem fehérek a pénzügyeik, továbbá a könyvelésbe sem minden kerül be, és főleg nem megfelelően részletes felbontásban.
Külső “szatyros” könyvelőjük van (akihez havonta küldik el a számlákat lekönyvelni), a költséghelyes könyvelést sok esetben hírből sem ismerik, és amikor elkezdenek egy “tisztánlátás” projektet (pl. egy külső szakértő segítségével), akkor hirtelen olyan zűrzavar szokott feljönni, hogy csak dőlnek kifelé a csontvázak a szekrényből.
Mindennek a rendszerváltás az oka?
A rendszerváltást követően kinyílt a világ, és megnyílt a terep vállalkozások alapítása számára, ráadásul új, megnövekedett igényeket kellett kielégíteni, és szinte mindenre volt kereslet (a susogós melegítőtől a Zepter edényekig). A mezőgazdaságban is új lehetőségek nyíltak, melyeket jónéhányan felismertek és éltek vele, mint például a kárpótlási jegyek nyújtotta vállalkozásépítés lehetősége, vagy a megszűnt TSZ-ek reorganizációja. Számos agrárvállalkozás ekkor indult el.
A viszonylag szabályozatlan gazdasági környezet mellett egy újonnan alakuló társadalom igényeit lesve (és azt a bizonyos belső hangot követve) a vállalkozás építése és a családfenntartás mellett azokban a gazdaságokban, amelyek családi alapokon működtek, sok esetben a hosszú távú értékteremtés mint másodlagos cél is megjelent. Az addigi gazdaságpolitikát igazítva a piaci viszonyokhoz a “mindent meg kell fogni” és “mindent is megcsinálunk” gondolat sok esetben tetten érthető volt, amely egy idő után a szétforgácsolódáshoz vagy a nem kielégítő működéshez vezetett.
Ez aztán az idő folyamán jobb esetben változott, és elindult a vállalkozás a hatékonyság növelés felé oly módon is, hogy optimalizálta az addig elvégzett munkákat, és megszüntette vagy átszervezte azokat a területeket, amelyek nem hoztak a konyhára. Így kevesebb munkával nagyobb haszonra tehettek szert, valamint a felszabadult erőforrások átcsoportosításával fejlesztéseket eszközölhettek (új piacok, új termékek és szolgáltatások, új technológiák).
A vállalkozás okszerű működtetése és a célokhoz rendelt folyamatok átláthatósága megteremtette az értéknövelés és generációk közötti könnyebb átmenet lehetőségét (5-10 éve ezeket az időket éljük, amikor a rendszerváltás környékén alakult vállalkozások tömegesen beléptek a generációváltás életszakaszába). Azok a vállalkozások, amelyek a szétforgácsolódás érzésével küzdenek, és a megoldást a “még több” munkában, területben, gépben stb.-ben látják, nem fognak hosszútávú eredményeket elérni. A hosszútávú eredmények elérése érdekében elkerülhetetlen, hogy a folyamataink feltárásán túl optimalizáljuk azokat, és az eddigi beidegződésekkel átszőtt érzelmi alapokon meghozott döntésekről az adatalapú döntésekre helyezzük a fókuszt.
“Minden fillért meg kell fogni” stratégia eredménye
Az idejétmúlt beidegződések és minták ma már a vállalkozások létét veszélyeztetik. A rendszerváltáskori cégek közül sok (köztük neves magyar közép- és nagyvállalatok) ma már 30%-kal a piaci bér alatt fizet, miközben a tulajdonosoknak már nincs profitja! Nem is beszélve arról, hogy a munkatársi fizetések max. felét fizetik hivatalosan bejelentve! Jól látható, hogy mindennek oka az alacsony termelékenységük, ami messze 19 ezer euró/év/fő alatti, vagyis nincs elég fedezet:
- a piaci bérek fizetésére,
- mi több, minden dolgozó bejelentésére,
- és még a tulajdonosok számára rendes profitra sem!
Mi a megoldás az alacsony termelékenységre?
Az alacsony megtermelt érték problémáját nem lehet egy-két huszárvágással megoldani, vagy elvégezni valamely vezetői tréninget, hátha mutatnak egy tuti módszert. A probléma forrása alapjaiban maga az üzleti stratégia, az üzleti modell!
A megoldás egyértelműen a fókuszálás: kevesebb vevőnek, de nekik sokkal jobban megfelelni, és ezt az árakban is érvényesíteni. Ehhez azonban nem elég az ösztönös ráérzés, itt már a piac és a cégműködés precíz elemzésére van szükség, pl.: 2 évvel ezelőtt ezt javasoltuk egy 900 milliós éves forgalmú élelmiszeripari (pékség) ügyfelünknek:
- Szüntessék meg a napi szinten gyártott 500 termék felét! (az éves árbevétel 2,4%-át hozták),
- Váljanak meg a 200 vevőjük 2/3-ától! Addig a viszonteladók voltak a királyok, miközben a vevők 2/3-a hozta az éves árbevétel 3,5%-át!
- Emeljenek árakat! A prémium termékek 2/3-át a mellőzött saját boltokban adták el, de a viszonteladók az olcsó árakban voltak érdekeltek. Azt javasoltam nekik, hogy több kisebb lépésben, kb. 3 év alatt növeljék az árakat 50%-kal!
Ügyfelünknek egy alapos szervezetfejlesztés és vállalatirányítási rendszer bevezetés után egyre részletesebben elemezhetővé vált a működése, így már a 100 milliós multi ügyfelet is le merte építeni, mert arról is kiderült, hogy valójában veszteségesen szállítottak neki!
Én ezt úgy mondanám, hogy addig jótékonykodtak vele!
Ez a 100 milliós kapacitáscsökkenés még jót is tett a cégnek, mert megszűnt a munkaerőhiány, ami által egy kis lélegzetvételnyi időhöz jutottak, így az igazán problémás munkavállalókat végre el tudták küldeni, az ott maradókat pedig jobban meg tudták becsülni (végre tudtak fizetésemelést is adni), amely révén végre fel tudtak venni embereket a munkaerőpiacról.
Az áremelést végül 2 év alatt 7 lépésben hajtották végre, és ma már tényleg 50%-kal drágábban értékesítik a termékeiket, ráadásul lényegesen kevesebb vevőnek, de azok igényeinek sokkal jobban megfelelve, ezáltal versenyképesebbé válva. Időközben az alapító tulajdonos átadta a cégvezetést a gyermekeinek, és nélküle is stabilan és nyereségesen működik a vállalkozás, sőt, szépen fejlődik.
A következő leckében megmutatom, hol kezdődik az adatokra, számokra, elemzésekre alapozott döntéshozatal, azaz a cégvezetés 2.0.
