Biztosan Ön is elgondolkodott már azon, vajon meddig működne a vállalkozása Ön nélkül, vagy milyen jó lenne, ha legalább 3 hétig gond nélkül működne, amíg el tud menni egy kiadós szabadságra. Ha megkérdeznénk 1.000 vállalkozót, cégtulajdonost, nagy eséllyel az a leggyakoribb és legfájóbb probléma, hogy szabályosan oda vannak ragadva az egykezes irányításba, one man show-ba, mókuskerékbe, és ki tudja még hogyan lehet ezt a nem éppen kellemes állapotot nevezni.
Egy biztos, valahogy jó lenne ebből kikerülni, nem véletlenül minden vállalkozó álma, hogy cége egyszer, majd valamikor a messzi jövőben nélküle is tudjon működni, ő pedig végre jól megérdemelt pihenését tölthesse, valahol melegebb éghajlaton. A kérdés már csak az, hogy ez miért akkora probléma, miért nem éri el a vállalkozók nagy része még 20 év után sem? Mai írásomban ezt boncolgatom, és azt, vajon mi lehet a megoldás…
Nem írok terjengős felvezetést, hanem rögtön a közepébe vágok, miért is nem működik a legtöbb vállalkozó, cégtulajdonos nélkül a saját vállalkozása.
1. SZÁMÚ OK: NEM ALKALMAS A SAJÁT VÁLLALKOZÁSA VEZETÉSÉRE!
Sok tanácsadó nem szeret a kudarcairól beszélni, pedig nincs olyan tanácsadó, szervezetfejlesztő, akinek minden projektje sikeres. Így volt ez azzal az ügyfelemmel is, akivel 1 év közös munka után váltunk el egymástól, mert megmondtam, hogy nem tudok neki segíteni. Egy ingatlan befektető vállalkozóról van szó, aki zseniális stratéga, hihetetlen érzékkel találja meg azokat a piaci réseket, ahol komoly nyereséggel és konkurencia nélkül tud működni. Amikor elkezdtünk együtt dolgozni, lenyűgözött ez a zsenialitása, majd hosszú hónapok után kezdtem gyanút fogni, hogy valami itt nagyon nem stimmel.
Egy cégvezetőnél különösen érzékeny vagyok a felelősség hárítására és folyamatosan mások okolására, hiszen egy cégvezető bármit mond bármilyen munkatársáról, valójában saját magáról mond kritikát. Ő választotta, ő vette fel, és elvileg neki kellene ellenőriznie, hogy mindent jól csinál-e. Ha pedig folyamatosan mindent rosszul csinál, akkor ott komoly baj van, főleg a cégvezetővel!
Amikor elkezdtünk együtt dolgozni, akkor ez még nem zavart, hiszen volt egy kiinduló állapot, amit meg akartunk javítani, de amikor már a csapat jó részét lecseréltük, és akkor is ugyanazok a problémái voltak mindenkivel, akkor az már kezdett gyanús lenni. Kb. fél év után nyilvánvalóvá vált, hogy a cégvezető rendkívül felelősségáthárító, egyenesen képtelen emberekkel dolgozni, mert mindenért más a hibás. Az is kiderült, hogy olyan dolgokért hibáztatja munkatársait, ahol egyértelműen ő nem adott át valamilyen fontos információt, vagy átadta, csak eltelt egy hét, ő változtatott korábbi döntésén, de nem tájékoztatta róla a kollégáit. Magyarul állandóan kész helyzet elé állította őket.
A következő fél évben már nem a cége építésén dolgoztam vele, hanem azon, hogy ezeket a vezetési problémákat megoldjuk. Hetente találkoztunk, tanácsokkal, és mindenféle coaching módszerrel próbáltam őt a nagyobb felelősségvállalás és a csapatmunka felé terelni, de 1 év után be kellett látnom, hogy reménytelen eset. A cégében folyamatosan ő kreálja a zűrzavart, mégis mindig másokat okol érte.
Ha tovább dolgozom vele, akkor a következő bűnbak már én leszek!
Az elmúlt 25 év alatt több mint ezer ügyféllel dolgoztam, vagyis hatalmas tapasztalati bázisom alakult ki arról, hogy mik azok a problémák egy cégvezetőnél, amelyek esetén nem tudok neki segíteni, és az ilyen ügyfelet jobb el sem vállalni, vagy amikor nyilvánvalóvá válik, elegánsan felállni. Ezt a listát toronymagasan vezeti a felelősségáthárító (mint a példában), míg a második helyen a konfliktuskerülő van, aki nem mer konfrontálódni a saját beosztottaival sem, még elszámoltatni sem meri őket, ha valamit rosszul csinálnak!
Lehetne hosszabb listát is írni, de ők a két fő extrém sportoló, akik a legkevésbé alkalmasak cégvezetésre. Sokan idesorolnák még az “üvöltöző állat” típusú vezetőket is, de ilyen típusú emberek közül nem kevesen építettek fel már komoly cégeket, és több olyan ügyfelem is volt közülük, akikkel nem volt könnyű, de mégis sikeres volt a közös munka.
Miért?
Mert ők legalább képesek elvégeztetni a munkát, elérni, hogy munkatársaik elérjék a kitűzött célokat, míg a konfliktuskerülők nem!
2. SZÁMÚ OK: TÚLNŐTT ÖNÖN A FELADAT!
Szerencsére olyan is van, amikor egy cégvezető maximálisan alkalmas cége vezetésére, viszont csak egy ideig. Éppen 4 éve írtam egy blogbejegyzést arról, hogy mik a tünetei annak, amikor egy cégtulajdonoson túlnő a kabát, az az a tudása és a képességei már nem elegendőek vállalkozása vezetésére és fejlesztésére. Nem írom le újra ugyanazt, olvassa el, még ma is ugyanolyan időszerű, de legfőképpen azért, mert elolvasva könnyen felismerheted, hogy esetleg Önön túlnőtt-e már a saját vállalkozása?
Mikor fordul ez elő?
Egy vállalkozás, egy vállalat fejlődése jól definiálható szakaszokra bontható, csak a 0-50 főig való fejlődés 4 olyan fejlődési fázist jelent, amelyek akkora változással járnak, mint amikor a hernyó lepkévé válik!
Gondoljon csak bele, mennyire más egy olyan vállalkozást irányítani, ahol még mindenki az Ön közvetlen beosztottja, és mennyire más az, ahol minden közvetlen beosztott vezető. Nem véletlen, hogy pont ennél a fázisnál akad el a legtöbb cégtulajdonos, ez ma a vállalkozások népbetegsége. Láttam már 700 fős egykezes irányítású céget is, ahol voltak ugyan vezetők, de a cégtulajdonos csak kirakatbábunak használta őket, mert mindenben ő mondta ki az utolsó szót.
Van, amikor a cégvezető alkalmas lenne a vezetés átadására, de nincs kinek, lásd a következő pontban!
3. SZÁMÚ OK: TÚL GYENGÉK A KÖZÉPVEZETŐK!
Itt talán meg is állhatunk egy kicsit. Sőt, inkább sokat. Alapvetően ez a probléma az első és/vagy második számú okból következik, de érdemes vele külön is foglalkozni, mert ez a legfőbb gátja a szabadságának.
Mire gondolok konkrétan?
Hát arra, amikor felvesz egy pénzügyi asszisztenst, akit később kinevez gazdasági vezetőnek, de utána is Ön tárgyal a bankokkal finanszírozási ügyekben, Ön tárgyal a könyvelővel vagy adótanácsadóval adózási ügyekben, és a könyvelőtől kap kimutatást a cége pénzügyi helyzetéről, ami önmagában nonszensz (mintha az autóját a visszapillantó tükörbe nézve vezetné).
Ugyanez a helyzet pepitában, amikor az Ön felesége a pénzügyi vezető, akinek nincs semmi ilyen végzettsége, max. egy mérlegképes könyvelői. Ez viszont nem elég a fent felsorolt feladatokhoz, egy modern kontrolling rendszer kialakításához, egy modern vállalatirányítási, vezetői információs és adatelemző rendszer bevezetéséhez, amelyekből naprakészen tudja, hogy áll a cége, pl. az önköltség, a nyereség fő termékcsoportonként, fő piaconként, továbbá egy üzleti terv megírásáról nem is beszélve.
Ugyanez a helyzet, amikor a legjobb értékesítőt kinevezi értékesítési vezetőnek, aki jobb esetben alkalmas vezetőnek, de leggyakrabban sajnos nem. Ha alkalmas is, ugyan honnan tudná, hogy mit kell csinálnia egy XXI. századi értékesítési vezetőnek? Ön tanítja meg neki? Ha volt egy jól szervezett multinál egy jól szervezett értékesítési rendszerben értékesítési vezető, akkor nincs gond, de ha nem, akkor honnan, mi alapján tanítja meg neki?
És mi múlik ezen? Hát, csak annyi, hogy az értékesítők átlagos bevétele évi 30 millió Ft lesz-e, vagy 150 millió! Csak annyi, hogy a konkurenciával folytatott árversenynek köszönhetően lesz-e év végén profitja, ráadásul legálisan vagy nem! Mert bizony ez kizárólag az értékesítési vezetője értékesítési vezetői szakmai tudásán és alkalmasságán múlik, és semmi máson!
Ugyanez a helyzet, amikor a legjobb raktárosát kinevezi logisztikai vezetőnek, aki jobb esetben operatívan elég jól kézben tartja a dolgokat, de a stratégiához, a rendszer megtervezéséhez köze sem lesz. A legtipikusabb példa, amikor a legjobb raktári melósból lesz raktár vagy logisztikai vezető, aki viszont melós mentalitású, vagyis nincs érzéke sem a people managementhez (emberek menedzseléséhez, hr-hez), sem a stratégiához!
Ez miért is gond?
Mindössze a logisztikai költségek, pl. készlet érték és ezzel a lekötött tőke lesz sokkal nagyobb, továbbá a szolgáltatás színvonala gyengébb, mert a people managementben gyenge logisztikai vezető nem tud egy erős és hatékony csapatot felépíteni, hanem amit lehet, igyekszik ő megcsinálni. A mai nehéz időkben olyan fluktuációt csinálhat, hogy megbénítja a céget a munkaerőhiány, és ez kizárólag a vezetői képességein és tudásán (pontosabban hiányán) múlik.
Az egész logisztikai rendszert meg végképp nem képes újragondolni és kiszámolni, hogyan lehet hatékonyabb, és ezen már sokat bukhat akár a cég, de minimum nem akkorát nő, mint amekkorát nőhetne.
Folytathatnám a sort a termelési vezetővel, ügyfélszolgálati vezetővel, marketing vezetővel, az elmúlt 25 évben temérdek példát láttam rá, hogyan nem tud egy vállalkozás továbbfejlődni, a rendkívül lojális, motivált, de mind emberileg, mind szakmailag alkalmatlan vezetők miatt. És a végén mindig a cégtulajdonos húzza a rövidebbet, mert ő kénytelen megcsinálni azt, amit ők nem képesek, és egy 1,5 mrd Ft forgalmú kereskedő vagy gyártó cégnél ez már brutális mókuskerék! Egyenes út a szívinfarktushoz!
4. SZÁMÚ OK: HIÁNYZIK AZ A KERETRENDSZER, AMIBEN EGY JÓ VEZETŐ TELJESÍTENI TUD!
Van, amikor a cégtulajdonos maximálisan alkalmas vezetőt vesz fel a feladatra, de az új vezető mégis kudarcot vall. Jó példa erre egy korábbi ügyfelem, akihez felvettünk egy profi, sokat bizonyított értékesítési vezetőt. Ismertem őt korábbról, együtt is dolgoztunk, ezért a felvételével biztosra mentünk, az új vezető mégsem tudott felmutatható eredményeket produkálni az ügyfelemnél.
Mi volt ennek az oka?
Az új vezető korábban főleg multicégeknél dolgozott, ahol megszokta, hogy volt üzleti terv, amelyben pontosan meg voltak határozva a célok, amiket csapatával el kellett érnie, és pontosan meg voltak határozva az erőforrások (létszám, bérköltség, eszközök, beruházások, marketing támogatás stb.), amiket ehhez kapott. Az üzleti terv ráadásul az ő részvételével készült, vagyis prezentálhatta, hogy a kitűzött célok eléréséhez milyen erőforrásokra lesz szüksége. A lényeg, hogy 1 évre előre megvolt a keretrendszer, amellyel dolgozhatott, és nem kellett amiatt aggódnia, hogy főnöke havonta új dolgokat talál ki, és folyamatosan változó elvárásoknak kell megfelelnie.
De ahogy a legtöbb kkv-nál, ügyfelemnél sem volt még üzleti tervezés, ami önmagában még nem baj, viszont ügyfelem nem bírta elengedni az egykezes irányítást, ami már komoly bajnak bizonyult. Mikor felvettük az új értékesítési vezetőt, akkor ő átvilágította a céget és az értékesítést, meghallgatta az elvárásokat, és ezek alapján készített egy jó tervet, hogyan fogja tudni a kitűzött célokat elérni. Hármasban ügyfelemmel megvitattuk a tervet, több kisebb módosítás után ügyfelem el is fogadta, és elkezdődött a munka.
Ahogy korábban írtam, ügyfelem nem bírta elengedni az irányítást, és dacára, hogy az értékesítési vezető pontról pontra haladt az értékesítési terv megvalósításával, heti gyakorisággal voltak konfliktusok, mert mindenbe bele akart szólni, minden olyan dologról, ami szerinte nem jól alakult, külön beszámolót akart kapni.
Az teljesen rendben van, hogy havonta egy értékesítési vezető számoljon be részletesen hogyan halad a terv megvalósításával, ha valami nem stimmel, annak mi az oka, és mit javasol a megoldásra, de amikor a cégtulajdonos pár naponta hívogatja telefonon, hogy:
- az egyik értékesítő miért így köszönt a raktárosnak?
- a másik értékesítő miért nem jött be reggel időben?
- az egyik termékből miért csak annyit adtak el a héten?
akkor az értékesítési vezető munkájának tetemes része a magyarázkodással és hátsója megvédésével telik el, nem az érdemi munkavégzéssel.
Természetesen egy cégtulajdonosnak lehetnek kérdései, és egy terv soha nem pontosan úgy valósul meg, ahogy leírták, de amikor a fő számok terv szerint teljesülnek, az illetékes vezető a tényekből láthatóan jól teljesít, akkor békén kell őt hagyni, mert olyan vezető nincs, aki mindent úgy csinál, ahogy a cégtulajdonos csinálná. Ő nem a cégtulajdonos klónja!
Sajnos rossz vége lett a sztorinak, 6 hónap után az értékesítési vezető megunta a folyamatos vegzálást, felállt, és elment a cégtől. Ez már 10 éve történt, azóta a cégtulajdonos 10-nél is több értékesítési vezetőt “pusztított el”!
MI A MEGOLDÁS?
A rossz hír az, hogy ezeket a problémákat nem lehet egy elegáns huszárvágással megoldani, mert minden vállalkozás egy bonyolult rendszer. Ráadásul ahhoz, hogy a vállalkozása igazi középvállalattá, olyan vállalkozássá váljon, amely Ön nélkül is működik, pontosan megvan, hogy milyen rendszerek bevezetésére (pl. üzleti tervezés, kontrolling, vállalatirányítási rendszer, vezetői információs és adatelemző rendszer, munkatársi teljesítménymérés), és milyen vezetői csapat kialakítására van szükség.
Egy biztos, ha vállalkozása éves forgalma túllépte a 300 milliót, a foglalkoztatottak száma a 15 főt, akkor az új szintre ugráshoz a vállalkozása méretéhez, fejlődési dinamikájához, az iparági lehetőségekhez képest újra kell gondolnia az egész üzleti modellt, majd megtervezni 3 évre előre a szervezet, a vezetői csapat felépítésének menetét, és nagy szakmai hozzáértéssel meg kell valósítani a tervet!
A jutalom? Végre kiszabadulhat az egykezes irányításból és a napi taposómalomból. Ha szükséges, a vállalkozása hónapokig is működik, fejlődik Ön nélkül, marad elég ideje a családjára, vagy akár újabb vállalkozási ötletei megvalósítására.
Forrás: kelko.hu
